Закупочные подразделения не работают изолированно. Мы, специалисты по закупкам, действуем в рамках более крупных структур, ежедневно взаимодействуя с различными внутренними заинтересованными сторонами. Инклюзивная стратегия закупок не только укрепляет эти внутренние связи, но и превращает их в эффективное, этичное партнерство, делая работу всех команд слаженнее и результативнее. Инвестируя время в выстраивание таких отношений на постоянной основе, закупочные службы получат неоценимые преимущества.
Кто же эти ключевые внутренние партнеры? К ним относится любой сотрудник компании, не входящий в отдел закупок, но чье взаимодействие с вами необходимо для выполнения текущих задач и стратегических инициатив. В их число входят:
- Коммерческий отдел
- IT-подразделение
- Инженерно-технические службы
- Финансовый отдел и бухгалтерия
- Высшее руководство
- Маркетинг
- Служба безопасности и рисков
- Юридический отдел
- Отдел охраны труда
ПРИМЕР
Допустим, сотрудник цеха обращается в отдел закупок со срочным запросом на поиск поставщика промышленного оборудования для выполнения производственных задач. Перед тем как выйти на потенциальных поставщиков, отделу закупок необходимо согласовать технические спецификации с инженерно-конструкторским отделом. Если стоимость закупки превышает установленный лимит, потребуется одобрение высшего руководства. Параллельно стоит связаться с финансовым отделом, чтобы определить бюджет и зафиксировать будущий потенциал экономии. После выбора поставщика совместно с инициатором запроса предстоит работа с юридическим отделом и отделом охраны труда для минимизации всех потенциальных рисков, особенно при заключении долгосрочного контракта с новым партнером.
Как видно из этого примера, даже для решения относительно простой задачи требуется слаженное взаимодействие с целым рядом внутренних заинтересованных сторон.
ПОЧЕМУ ВАЖНЫ ВНУТРЕННИЕ ОТНОШЕНИЯ?
Наилучший сценарий — это плодотворные отношения, основанные на взаимном уважении, где обе стороны видят друг в друге создателей ценности. Такой подход упрощает и повышает эффективность достижения общих целей. Худший вариант приводит к разобщенности: отсутствию коммуникации, внутренним распрям, недоверию и конфликтам.
Нередко можно услышать, как закупки называют преградой или бюрократическим аппаратом, который сосредоточен на экономии средств в ущерб обеспечению бизнеса необходимым. Подобная ситуация создает реальные проблемы в условиях сжатых сроков и высоких ставок. Например, отсутствие надежного двустороннего канала с юридическим отделом способно задержать или даже сорвать сложные контрактные переговоры при малейшем сбое. А слабые связи с производственным отделом провоцируют сотрудников обходить установленные процедуры закупок, что ведет к необдуманным тратам и завышенным расходам.
ЧТО ВЫЗЫВАЕТ ТРЕНИЕ С ВНУТРЕННИМИ ПАРТНЕРАМИ?
НАРУШЕНИЕ СТАТУС-КВО
Другие отделы и службы часто не видят преимуществ конкурентных торгов и новых ограничений по расходам, предпочитая привычный порядок вещей. Их недовольство можно выразить фразой: «Раньше мне не приходилось обосновывать выбор поставщика, так зачем теперь нужно проходить через все эти формальности?»
НЕЗНАКОМЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ И ПРОЦЕССЫ
Внедряя изменения, мы иногда бросаем партнеров в омут с головой. Например, предлагаем им новый электронный каталог без должного обучения или просто предоставляем ссылку на внутренний электронный ресурс, не объясняя, как это упростит их работу.
НЕДОСТАТОК КОММУНИКАЦИИ
Партнеры могут не знать, к кому обратиться за помощью или разъяснениями. Отсутствие четких каналов связи быстро приводит к разочарованию.
ОТСУТСТВИЕ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТИ
В условиях постоянной занятости легко забыть просто поблагодарить коллег. Если эта проблема сохраняется месяцами или годами, постепенно возникает взаимное непонимание между командами.
КАК УЛУЧШИТЬ ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ОТДЕЛАМИ
Выстроить эффективное взаимодействие с другими отделами — ключ к успеху всей компании. Вот несколько практических советов, которые помогут вам в этом.
НЕ ПЕРЕКЛАДЫВАЙТЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, А ПЕРЕДАВАЙТЕ ДЕЛО С КОНТЕКСТОМ
Вместо того чтобы просто переадресовать задачу другому отделу, уделите несколько минут, чтобы предоставить коллегам необходимый контекст и поддержку. Ваши дополнительные десять минут на уточнение деталей или совместный звонок могут значительно упростить им работу.
СТРЕМИТЕСЬ ПОНЯТЬ СВОЮ РОЛЬ И РОЛЬ КОЛЛЕГ
Потратьте минуту, чтобы по-настоящему понять задачи и позицию другого отдела. Проявите эмпатию, озвучьте свое понимание их сложностей и расскажите, как планируете учесть их интересы в общей стратегии.
ДЕЛИТЕСЬ ИНФОРМАЦИЕЙ О ПРЕДСТОЯЩЕМ ПУТИ
Заблаговременное информирование внутренних заказчиков о грядущих тендерах, продлении контрактов или привлечении новых поставщиков помогает им планировать нагрузку и готовиться. Это отличает слаженный отдел от того, что постоянно работает в авральном режиме.
РАБОТАЙТЕ СООБЩА И НА ОПЕРЕЖЕНИЕ
Привлекайте лидеров мнений и экспертов по направлениям к участию в переговорах. Совместная работа упрощает процессы и предотвращает недопонимание. Например, если в контракте много сложных формулировок, подключите юристов для прямого диалога с поставщиком.
ОБЩАЙТЕСЬ С КОЛЛЕГАМИ ЗАРАНЕЕ И РЕГУЛЯРНО
Чем раньше вы введете коллегу в курс задачи, тем проще ему будет внести ее в свой план и тем охотнее он поможет. Используйте для этого удобные каналы — телефон, почту, мессенджеры или личную встречу.
УЧИТЫВАЙТЕ И ЗАПОМИНАЙТЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ПРЕДПОЧТЕНИЯ
У всех разные стили работы. Кто-то предпочитает короткие созвоны, кому-то удобнее общаться по почте, а кто-то ждет развернутых еженедельных отчетов. Если ваш ключевой партнер — «жаворонок», учитывайте и это. Уважение к таким мелочам показывает вас как отличного командного игрока.
ЗАРАНЕЕ ОПРЕДЕЛИТЕ, КАК ВЫГЛЯДИТ УСПЕХ
Прежде чем начинать работу, согласуйте с заинтересованными сторонами (например, с финансовым отделом) четкие критерии успеха и базовые показатели. Например, для инициативы по поиску поставщика — целевой уровень экономии. Это позволит в будущем наглядно продемонстрировать результат вашего труда.
ВСЕГДА ИСПОЛЬЗУЙТЕ ВОПРОС — ЗАЧЕМ?
Если кажется, что какая-то процедура (например, согласование с юристами) лишь замедляет процесс, не игнорируйте ее, а поинтересуйтесь, для чего она нужна. Часто за такими задачами стоят веские причины, а понимание общей цели сплачивает команду.
АНАЛИЗИРУЙТЕ И ДЕЛАЙТЕ ВЫВОДЫ
Регулярно оглядывайтесь назад и оценивайте, насколько эффективно вы выстраивали взаимодействие. Удалось ли укрепить отношения? Если нет, то проанализируйте причины и подумайте, как исправить это в будущем.
Следуя этим принципам, вы поможете создать организацию будущего, которая заботится не только о своих сотрудниках, но и о качестве внутренних коммуникаций. Такие отделы закупок стремятся укрепить доверие и создать союзников по всей компании, понимая, что это важно не только для их собственной эффективности, но и для общего успеха.