Почему не удается договориться и как решить этот вопрос?
Ожидания от специалистов по закупкам достигли новых высот. Это во многом связано с перераспределением поставок, ужесточением требований к поставщикам, переосмыслением ценности и стремительным развитием цифровых и аналитических технологий. Когда эти факторы накладываются друг на друга, коммерческие соглашения и переговоры усложняются до беспрецедентного уровня.
Сама по себе сложность — это вызов, но она ещё и усиливает напряжение в отношениях с поставщиками. В работе с клиентами я всё чаще наблюдаю срывы переговоров или их неудовлетворительные итоги.
Когда обсуждения заходят в тупик, проще всего обвинить экономику сделки — мол, не хватило основы для зоны возможного соглашения. И это, конечно, самое распространённое оправдание. Однако мой опыт показывает, что корень проблемы — в процессе и людях. Иными словами, в поведенческих аспектах переговоров. Именно из-за них более 50-60% сделок так и не заключаются.
Процесс
Процесс охватывает организационные аспекты: график, ритм взаимодействия, места встреч, повестку дня, механизмы эскалации.
Люди
Люди — это поведение участников: применяемые тактики, подход к сотрудничеству, обмену информацией, реакция на запросы контрагента, уровень эмпатии и понимания чужих потребностей.
Из этого вытекает второй важный вывод. Нередко переговорные команды идут на компромисс в экономических вопросах, хотя могли (или даже должны были) решить проблему через процесс или работу с людьми. В результате вы получаете неизбежные потери стоимости и, в долгосрочной перспективе, нежизнеспособные условия сделки: сроки, качество, гарантии объёмов, эксклюзивность, условия расторжения.
Но главное — ключевые вопросы процесса и взаимодействия остаются без решения, создавая угрозу для будущих переговоров.
Почему переговорные команды пренебрегают «процессами» и «людьми»?
Чаще всего я наблюдаю, что это происходит из-за страха перед конфликтом или нежелания погружаться в человеческий фактор. Однако настоящие переговорщики не бегут от этих аспектов, они берут их под контроль и умело управляют ими на протяжении всех переговоров.
Вот пять ключевых методов, которыми руководствуются профессионалы.
Во-первых, совершенствуйте коммуникацию.
Увеличение объема и повышение качества взаимодействия с контрагентом помогает предотвратить недоразумения и создает основу для построения доверия. Этому способствуют активное слушание, отказ от поспешных оценок, перефразирование услышанного и проявление эмпатии, где это уместно.
Эффективная коммуникация строится на поведении, которое позволяет изолировать, а не усугублять точки разногласий. Для этого стоит использовать сдержанные формулировки и тон, концентрироваться на вопросах, а не на обвинениях, а также давать контрагенту возможность объяснять свою позицию, аргументировать ее и описывать ожидания, предположения и т. д. Например, избегайте абсолютных наречий вроде «никогда» и «всегда» — они часто звучат излишне категорично.
Во — вторых, взгляните на ситуацию со стороны.
Проявите искренний интерес к потребностям, мотивам и целям ваших контрагентов — это не только поможет снизить предвзятость в ваших суждениях, но и позволит точнее предугадать их действия. Главное — понять их истинные интересы, а не заявленные позиции. Такой подход не только увеличивает ваши шансы на успех, но и может вызвать ответную открытость с их стороны.
В — третьих, избегайте ненужной эскалации.
Вспыльчивость лишь усложняет ситуацию, увеличивая риск вовлечения в разрушительный цикл взаимных обвинений по принципу «око за око» — верный признак провала сделки. Ключ к предотвращению такого сценария — воздержаться даже от намёка на карательные меры.
Кроме того, стоит заранее оценить, не будут ли казаться враждебными действия, задуманные как нейтральные. Например, предложение привлечь вышестоящих руководителей или проконсультироваться с ними в некоторых случаях может быть воспринято как угроза обхода контрагента.
В — четвертых, решайте проблемы как можно раньше.
Если вопрос может оказаться чувствительным для одной из сторон, промедление только усилит напряженность, когда его всё же придётся поднять. Кроме того, если часть решения уже предопределена на ранних этапах переговоров, у участников может возникнуть ощущение, что их загнали в угол или манипулируют ими. Осознанно или нет, это провоцирует агрессивную реакцию. Опытный переговорщик заранее выявляет и прорабатывает самые сложные вопросы, не откладывая их на потом.
В — пятых, сделайте перерыв.
Когда ничего не помогает, лучший выход — сделать перерыв. Выделите достаточно времени — день, неделю или больше. Это даст команде возможность осмыслить произошедшее, перестроиться, принять новые решения и опробовать их на практике.
Итогом становится понимание высокой ценности освоения не только процесса переговоров, но и их человеческой составляющей. Рекомендуется начать с отработки конкретных моделей поведения, помогающих управлять конфликтами — это позволит достичь как экономической эффективности, так и укрепления отношений с поставщиками.